前列康，一个有着20年历史的前列腺用药，2004年8月启动广告攻势，从03年的5000万（不包括渠道库存5000万），04年底实现销量1.7亿。2005年，前列康的销售的目标为2.5亿，根据第一季度的销售走势，这个目标完全可以超额完成。

如果要总结前列康整合营销传播策划的全过程，我们可以用“跳跃式营销”来概括。

前列康：承载一个企业的战略使命

在杭州，有三个20年以上历史的老产品：青春宝、21金维他、前列康。在本人的8年广告从业经历中，有幸先后深度介入到这三个产品的深度策划。

这里要谈的前列康，一个1984年上市的前列腺药品，是纯花粉制剂。

前列康属于上市公司浙江康恩贝股份有限公司旗下的主打产品，上市公司约80%的利润来源于这个产品。

2004年，康恩贝总裁胡季强看到植物药的市场前景，将自己定位于“现代植物药先行者”，战略目标是“打造中国现代植物药旗舰企业”。

无疑，在这一战略目标下，前列康承载着企业的使命，企业决策层寄望于通过3年左右的努力，实现前列康单品销售5个亿以上。

而在2003年底，前列康销量仅为1个亿左右，其中约有5000万为渠道库存。

2004年，徐伟，一位优秀的年轻营销人，走马上任康恩贝品牌药事业部执行总经理。随后，我们便深度介入到前列康的整合营销传播策划。

大策略：定位于“大前列腺药”   跳出山外天地宽 

经过深度调查，我们发现，前列腺用药市场容量十分巨大，40岁以上的城市男性，50%以上患有前列腺疾病（包括急慢性前列腺炎、前列腺增生等），60岁以上城市男性患病率则高达70%，并且年轻化趋势越来越明显，不少3、40的男性开始出现前列腺疾病，但由于只出现初期症状，这类患者大多不知道自己已经得病。

随后，我们进一步发现，作为OTC类前列腺药品的第一品牌，前列康的销量并不令人乐观，问题在于：“该吃的没吃，吃的人没有长期吃”。

老消费者----即已经确诊为前列腺疾病，并且曾经吃过前列康的患者。因为缺乏传播及其他原因，老消费者中的一部分人放弃了“前列康”而选择了其他产品。老消费者不断流失，造成“吃的人没有长期吃”。

新消费者——包括已经确诊有前列腺疾病，但没有吃前列康的人，以及有前列腺病症但不知道自己患病的人。

他们因为缺乏传播或其他原因，选择了其他产品或者压根没有选择任何产品，造成“该吃的没吃”。

在以往的传播中，前列康一直定位于一种治疗前列腺增生的药品。而事实上，前列腺增生与前列腺炎在症状表现上有很大的相似，并且，前列康对这两类疾病均有较好的效果。

要解决“该吃的没吃，吃的人没有长期吃”这一核心问题，必须走出画地为牢的误区，扩大目标人群——即患有各类前列腺病症的人群。

因此，我们将前列康定位于“大前列腺药”，而不只是前列腺增生药。

所谓，大前列腺药意味着“前列康”是适合各种前列腺病症的用药，是治疗前列腺各种症状效果很好的药；

意味着是治疗前列腺病症运用人群最广的药；

意味着是适合各类前列腺患者的用药。

通过这一诉求策略，将“前列康”定位于大前列腺药品牌，分割整个前列腺药市场。它是适应于各类前列腺病痛的、标本兼治的解决之道。

策略定位的跳跃，使前列康跳出一个狭窄的市场空间，面临一个更广阔、更有作为的天地。

传播的跳跃：四大战术组合，拉动市场

2004年8月开始，围绕“大前列腺药”的定位策略下，我们组合四种传播战术，在浙江、湖南、江苏等7个重点市场，发动了传播攻势。这种攻势的深度、有力度，在前列康20年的营销历程中是前所未有的，是跳跃性的。

1、科普式启动，先声夺人：在市场启动期，我们发布了一系列科普式软性平面：《40岁以上男人请注意：不要漠视你的敌人》、《5000万问题男人，行动起来》、《告别盲目，对生命负责》。

这一系列平面，以事实为依据，以科学为后盾，唤起目标人群对自身疾病的正视与关注，同时，软文捆绑前列康硬广告，使人们在关注疾病的之后，立刻发现前列康。这一系列广告刊登之后，康恩贝800咨询电话从原来的每月10多个，迅速窜升到每月200多个，一个月之后，终端抽样调查表明，终端销量上升1倍。

2、从症状出发，对号入座：之后，我们立即投放《小人篇》电视广告，通过常见男性标志，卡通化表现前列腺疾病症状，亲切、自然。

并且在平面硬广告中，延续小人形象表现症状，保持传播的一致性。与此同时，投放系列症状篇平面《排尿不畅怎么办？》、《前列腺患者请注意》、《洗手间里的一声叹息》。

广播广告《马桶篇》、《出租车篇》相继投放，使很大一部分有前列腺疾病症状，但不知道自己已经得病的患者迅速对号入座。

电视广告：

3、 阐述机理，深度说服：症状宣传之后，我们推出系列《机理篇》平面：《前列腺疾病到底要怎么治？》、《治疗前列腺疾病，为啥需要三个月？》（说服消费者按疗程购买前列康）、《有件事，男人不一定告诉妻子》、《坚强的男人、脆弱的前列腺》。

值得说明的是，这一系列平面并非软文，而是经过药监局审批的长文案硬广告，虽然经过审批部门的删改，它们仍然具备比软文更强的说服力和销售力。这四篇平面排版设计有两种风格，前两篇更具隐藏性，更像报纸的常规文章；后两篇的设计更具特点，既区别于普通软文隐藏式设计，又区别平面广告的常规设计，既吸引阅读，同时又具备一定的品牌感。

4、  针对竞品，强力区隔：由于前列康强大的广告攻势，以及明显的市场反应，一部分竞品开始图谋搭顺风车，分割前列腺用药市场。

这种争夺，一方面来自竞品的终端拦截，一些消费者到终端指名购买前列康，营业员便拿出一些带“前列”两个字的产品，说这就是前列康，或者说这个产品比那个作广告的前列康效果更好。另一方面，来源于形形色色民办医院的男性专科，这些医院的特点大量投放平面，截取了部分不明真相的消费者。

针对这一现状，我们投放《区隔篇》系列广告。《解析前列腺疾病治疗的三大误区》、《一个前列腺病患者的困惑》、《前列康只有一个》、《选购前列腺药品，请擦亮眼睛》等，极具杀伤力。

以上四大战术组合，具备极大的说服力与销售力，迅速拉动市场。2005年1月，康恩贝决策层决定在开发8个重点市场，继续以四大战术组合，冲击市场。

要点总结1：平面广告的销售力＝吸引力x说服力

对于OTC产品、特别是功能性较强的OTC产品而言，平面广告的销售拉动力不可忽视。

但做好OTC平面广告并不容易，一方面，药品广告的审批越来越严格，另一方面，消费者的识别力也越来越强。

我们认为，OTC平面广告不能象保健品一样只依靠软性文章，软性文章往往不能提产品，说得再多也是隔靴搔痒；但也不能象做那种画面很漂亮、只有寥寥几行文字的平面，这样的广告根本无法传达有效的内容。

实效的OTC平面广告，仍然应该以文字为主，但可以做得更有创造性。无论是标题、设计风格、内文都可以有更大的突破。

智旗广告一直用这样一个公式来考量一个平面广告好坏：

一个平面广告的销售力＝吸引力x说服力

而在平面广告中，排版与设计好坏直接关系到吸引力的大小，而内文是否逻辑清楚、是否说理到位、是否容易阅读，直接关系到说服力的大小。如果其中任何一方为0，那么，这个平面广告的销售力就为0，等于把客户的钱打了水漂。

品牌的跳跃：从专业前列腺药品到中国男性前列腺常规保养品

前列康到底应该做成怎样一个品牌？
如果它仅仅是一个治疗前列腺疾病的药品，它能做到5个亿甚至更多吗?

经过周密调查与分析，我们认为，很难！

那么，前列康应该向何去处？

前列腺是男人标志性器官，前列腺的健康直接影响男人的整体健康。而前列康是一种纯花粉制剂，本身就兼具治疗和保养的作用。在3年以后，随着前列腺健康知识的进一步普及，将前列康逐渐做成男性前列腺常规健康品，是完全可能的。到那时，我们将针对30岁以上男性进行这样的诉求：“前列腺对男人很重要，要保护前列腺健康，你需要前列康。”

这样的品牌定位，使前列康实现了品牌的跳跃，从一个治疗性药品，跳到一个男性常规健康品，无疑更进一步，进入一个巨大的市场空间。

诚然，路要一步一步走，饭要一口一口吃，要达到这个品牌目标，首要的任务是赢得前列腺用药市场的胜利，同时还要为今后的品牌提升做好铺垫。

在此策略的指导下，我们决定聘请影视演员高明作为前列康的形象代言人，在保证目前市场实效的前提下，有步骤、有计划地导入前列康作为常规健康品的品牌定位。

因此，我们有了新的电视广告。

在一个室内环境里，高明站在男人的角度，真诚地对镜头说：尿频、尿急、尿不尽，是前列腺有问题，第一不要急，第二别乱吃药，我推荐前列康……”

我们最终发现一个目标——将前列腺做成中国男性前列腺常规健康品。

《高明篇》电视广告

要点总结2：循序渐进做品牌

大多数中国企业都想进行永续经营，捞一票就走的毕竟是少数，都知道一个有竞争力的品牌是永续经营的基本保证。

一些企业往往操之过急，一上来就要做个如何如何的品牌，然而，品牌建设往往是一个循序渐进的过程，贪急吃不了热豆腐。

智旗广告认为，做一个成功的品牌，应该由以下3个程序：

首先要有一个正确的品牌定位；空泛的、不切实际的品牌定位注定是要失败的，最忌拽着自己的头发上天，是土豆就不要妄想做成地瓜。并且，在品牌成长过程中，在不同阶段，品牌定位也有可能是不一样的。

其次要有一个科学的品牌规划；规范好品牌的各种要素，并且在传播中注意不能偏离品牌的各种规范，在每一个传播中，都为品牌加分，而不是相互抵消，比如，作为药品，前列康的品牌个性应该有严肃的一面，在广告中就不能搞怪。

再次，是在品牌建设中，必须有严格的计划性，今年走到哪一步，3年之内走到那一步，要有清晰的界定。以前列康举例，它必须首先走完“大前列腺药”的路，才能成为“男性前列腺健康品”，否则的话，它很难坚持到明天。毕竟，走药品路线，更容易激发消费者的购买紧迫感，而“男性前列腺健康品”，是市场发展和前列康品牌成长顺利成章的终点站。

关于品牌建设的理论与实务，在此由于篇幅关系，不再展开。

渠道的跳跃：打通任督二脉，打造渠道优势

03年底，由于销售指标压力，品牌药事业部前任总经理不得已向经销商进行压货，各商务经理使劲浑身解数，以前列康即将提价的诱导（这一招在前列康的营销工作中并非第一次使用），使经销商大批量进货。这是5000万的产品压到一级经销商手里的，而正是这些庞大的渠道库存，为04年的营销工作带来了巨大的困难。

而04年初，预期中前列康提价并未出现，经销商大失所望，在加上传播的缺乏，终端走货缓慢，渠道流量小。在经销商群体中，弥漫着一种普遍的消极情绪，无疑严重影响了前列康的整合营销传播进程。

经销商与企业的关系，简单地说是一个利益联盟。但影响这个利益联盟的因素，多种多样。其中最重要的两个因素，一是信任、二是信心。

前列康当前的渠道体系中，就是这两个因素出现了问题。

以提价的诱导进行压货，占用经销商大量资金，但提价并未执行，经销商有一种被欺骗的感觉，这是信任问题。

前列康传播乏力，终端销售疲软，渠道流量缓慢，使经销商对这一产品的市场业绩缺乏信心。

在这一背景下，我们与客户一起，共同制定了“打通任督二脉”的计划，并且配合客户严格执行。这一计划，就是解决信任和信心的两个问题。

计划的执行分为三个部分：

第一：巡回沟通，各个击破：

作为计划的第一程序，新上任的事业部总经理徐伟，巡回拜访各地经销商，表明康恩贝对经销商的支持。在这个过程中，徐总所表现出的诚恳与魄力，大大地赢得了经销商的信任。

第二：将深度分销进行到底：

在各办事处经理带领下，100多位分布在各局域市场的商务专员，帮助经销商进行前列康的分销，并采用“流向积分、推广会、针对经销商的外勤奖励、营业厅促销”等四种模式，将一、二级经销商的库存，有力度、有深度分销到渠道中的下游客户，包括零售药店、诊所、厂矿医院、医药批发站等等。

3个月下来，深度分销工作成效显著，渠道流量逐渐加速，经销商的信心开始回升，并且，在深度分销工作中，前列康商务专员所表现出的勤奋、踏实，也使经销商受到触动。

第三：召开8·28大会，发布“前列康·飓风行动”计划：

2004年8月，前列康的整合营销传播计划已经出炉，再加上前期一系列工作的有效铺垫，全面赢得经销商的信心与信任，提升渠道优势的时机已经成熟。

我们决定在8月28日召开一个经销商大会，与经销商集中沟通。

在大会之前，我们先后在《医药经济报》连续发布3个头版半版，表明康恩贝开拓前列康“而今迈步从头越”的信心与决心，以大市场、大营销的理念，以大思路、大手笔的作风，向市场发动一场全新的攻势。不但震动了前列康的经销商，并且在引起了整个医药界的注意：康恩贝有大动作了！

8月28日，“前列康·飓风行动暨全国经销商大会”在浙江省人民大会堂如期召开。近两百家一级经销商与二级经销商中的一部分参加了本次大会，80%的经销商单位，都是老总亲自参会。

在大会上，康恩贝总裁胡季强阐述了康恩贝集团的战略规划：集中人力、资金，以前列康为龙头，用两——三年的时间，发动一场市场攻势，从而带动康恩贝旗下的一系列现代植物药品牌。

随后，徐总向经销商介绍了前列康的营销工作部署，清晰的目标、科学合理的执行计划、严格的组织保证与制度保证，是经销商耳目一新。

同时，徐总在大会上宣布：从8月29日零点起，前列康售价从原来的7.03元，提价到8.03元，凡在会议当天签订进货意向的经销商，享受7.03元的价格。徐总诚恳地表示：“这次提价有别于以往任何一次提价承诺，是绝对能执行、也是绝对必须执行的，如果此次提价未能执行，我将引咎辞职，向各位经销商朋友谢罪。”如此真诚的表白，使经销商为之一振。

最后，我们向经销商介绍了“飓风行动·前列康整合营销传播计划”，计划主要包括以下四点：

1、  选择7个重点市场，进行中心突破，而后图谋全国；

2、  组建一支300人专业OTC队伍，建设6000家样板终端店，辅助深度分销，强化终端销售力；

3、  在高空广告上，将以6000万的投入，进行多靶点立体式投放，全面整合中央级电视媒体、各省级卫视、省市级各类媒体。

4、  运用中国特色的整合营销传播方式，在品牌运作的同时，重视传播的实效性和适应性，整个传播活动将有条不紊，环环紧扣，高潮迭起。最终实现前列康在2005年的大突破。

“飓风行动”计划使经销商精神一振，许多经销商表示，只要按这样的计划到位执行，前列康一定能卖好。

8·28会议最后圆满结束。

会议成果是：

1、  经销商现场签订进货意向3500万元，并在10天内全部进帐；

2、  经销商对康恩贝、对前列康的信心与信任得到空前的加强；

3、  《医药经济报》、《中国医药报》等业界媒体纷纷报道康恩贝这次大动作。一个医药企业的经销商会议，受到如此关注，恐怕还是第一次。

要点总结3：整合营销传播策划，渠道环节不容忽视。

在整合营销传播策划中，渠道环节往往是被忽视的一环。

一种情况是，企业与广告策划公司都认为只要有广告开路，没有拿不下的山头；

另一种情况是，企业有这方面的需要，迫切希望有外脑能帮助整合渠道资源、理顺渠道关系，但广告公司却因为不愿研究企业的渠道环境、不愿去研究中国经销商群体的特点、不愿去研究企业营销体系，因而没办法提供这方面的服务，结果往往是广告投了，产品却因为渠道体系的淤塞，被堵在自家的仓库里。

智旗广告一贯主张，整合营销传播是一个系统工程，渠道的疏通与整合，直接关系的广告策划的效果。

要点总结4：如何构建有竞争力的渠道体系。

有竞争力的渠道体系，关键在于赢得经销商的支持，要赢得经销商的支持，关键就在于四个字“信心、信任”。对产品前景有信心、对企业（包括企业的决策层与执行层）有信任。一切工作都可以围绕着四个字做文章。而要获得经销商的“信心与信任”，首先要有真诚、务实的态度，中国经销商都是人精，跟他们耍小聪明是行不通的。

除此之外，还要会善于造势，前列康之所以最终赢得经销商，离不开8·28大会的造势。8·28会议前《医药经济报》连续三篇有气势、有力度半版广告；8·28大会的每一个细节、每一场讲话，都注重营造一种“势场”，给经销商以信心，甚至是震动。

终端的跳跃：既务实也务虚，打造终端防线

终端作为营销战最前沿的阵地，其重要性不言而喻，如果说广告的作用是把产品铺到消费者的心里，让消费者愿意去买，那么，终端建设就是把产品铺到消费者的面前，让消费者想去买。对于首次启动广告攻势的前列康而言，的终端现状不容乐观，终端铺货尚不到位，更谈不上终端建设。

而且，2004年前列康的营销队伍中，全部是商务专员，他们习惯了在渠道中折腾，要让他们变换工作岗位、转变工作观念，从事繁杂而单调的终端工作，更是一件非常困难的事情。

基于这种现状，我们提出“既务实也务虚，打造终端防线”的思路。

一、务实：脚踏实地，建设OTC队伍；

我们决心从零开始，帮助客户建设一支有战斗力的OTC队伍，一方面从现有商务队伍中抽调部分人员，作为OTC队伍的骨干力量，同时面向社会广泛招聘，招聘进的人员首先在康恩贝营销学院进行为期三个月的基础培训和模拟训练，然后丢进市场，通过市场实战进行筛选淘汰，剩下来的人才是正式OTC代表。

随后，我们提交了《OTC队伍管理制度》《OTC主管执行手册》、《OTC代表执行手册》、《终端建设标准化执行手册》等一系列实操性文本，以保证OTC队伍的执行力。

半年之后，成绩斐然，重点市场终端铺货达到100%，A、B类重点终端开始出现有了前列康的终端POP，一些代表从终端工作中的迅速成长起来，成为新市场OTC主管，人才的不断复制，到2005年3月，前列康已经拥有一支110人的OTC队伍。

二、务虚：召开10·28大会，打造终端大联盟

为了赢得中国大型连锁药店对前列康的支持，以减少终端建设进程中的苦难、加速终端建设进程，我们与客户共同决定，在2004年10月28日，联合中国医药商业协会，召开“中国100强医药连锁西湖高峰论坛”，因为有医药商业协会的号召力，108家大型连锁药店的总经理参会。

在大会上，除讨论“新形势下的终端盈利之道”，康恩贝与各位连锁药店总经理进行了深入真诚的沟通，即展示了康恩贝的企业实力与市场运作的魄力，同时也发布了一系列与终端进行深度合作的、互利双赢的政策，对连锁老总深具吸引力。

在平时的终端工作中，各办事处经理很难见到连锁药店的老总，在10·28大会的会下，办事处经理借此机会，与连锁药店老总进行了相对平等的沟通。

10·28大会之后，许多老总直接指示分店经理，对前列康的终端建设多开绿灯，大大加快了前列康终端工作进程。

要点总结5：营销策划，既要务实，也要务虚。每一个企业都面临一个复杂的营销环境，面对各种各样的人和事，除了要思路清晰，判断准确、执行到位，在方法上，更要注意务实与务虚的结合。

什么是“务实”，相信大家都容易理解。什么是“务虚”呢？

务虚是改变对方的观念与认知；务虚是一种更高层面的推动、是一种更深层次的沟通；务虚是一种容易意会，难以言传的工作。只懂得务实，埋头苦干，往往事倍功半，处处碰壁；只懂得务虚，没有脚踏实地的扎实工作，结果变成真正的“虚无”。无论是在前列康的渠道整合还是终端建设中，都体现了务实与务虚的有机结合，有心的读者可以发现这一点。

后记：

到目前为止，前列康的前进还在继续，2005年4月，由高明代言的广告片即将投放，一场全新的营销攻势与传播攻势即将展开，由于涉及的企业机密，在此不作公布。

前列康的跳跃式营销，也许能为许多企业带来借鉴与思考。

所谓跳跃式营销，很大程度是一种思维方式的跳跃，跳出过去带给我们的营销经验、跳出各种营销与广告教科书的死板教导，从市场客观实际出发，创造性发挥营销人与广告人的智慧与专业技能，创造性地整合各种资源，实现企业市场业绩的跳跃，实现超越自我的跳跃。