不论是经济增速放缓导致的消费低迷，还是以支付改革为核心，个账改革、门诊共济、门诊统筹等方面的调整，或者是政府加强药品价格管控和集中采购，无可争议的是，由于政策导向的变化和市场竞争的加剧，当前国内医药健康产业正面临着前所未有的挑战。

在刚刚过去的西普会上，再创新高的行业参与人数，“承压前行——从存量走向增量的破与立”首次使用的负面主题，也生动诠释了医药健康行业的经营压力。

当医药健康产业进入转轨期，从存量到“增量”，从业人员究竟该如何破局？以下是智旗战略品牌营销根据自身20年医药大健康行业的经验，对该问题的5点思考，欢迎各位同行指正、讨论。

当增长陷入困境，转型就成为提及率最高的词汇，可转型就跟创新一样，多沦为口号。究竟该往哪里转、怎么转型？医药健康行业自身的限制性、滞后性，通常很难出现让人眼前一亮、对行业具备启迪性的模式创新。

当“新零售”早已不是新鲜词汇，医药新零售的发展才刚刚起步。如果还能有“增量”，医药新零售将成为关键布局。

我们常说，所谓新零售就是人货场的重构，旨在以顾客为中心，提供更好服务、更优体验的经营模式。

在过去，我们购买药品主要基于产品（质量）、品牌（知名度、偏好）、易购买性（价格、距离、环境）做出选择。因此，传统零售只要产品质量合格，通过广告打透消费者心智，建立起品牌认知，最后做好渠道铺货，产品不愁卖，业绩自然好。甚至强势品种的医药工业隐隐占据主导地位。这时候，零售的逻辑显然是：货（知名产品）——场（渠道）——人（顾客）。

紧接着，随着连锁集中化发展和市场竞争的加剧，同品种下，知名的品牌越来越多，但渠道并没有新增，谁能提供更低的价格，更高的毛利，谁就优先进场。显而易见，全国性连锁药店的话语权更高。这时候的零售逻辑则变成了：场（药店）——货（产品）——人（顾客）。

而今天，在媒介、渠道和消费行为变迁下，零售的逻辑又变了。人，即顾客（流量）成为核心关键——医药工业需要生产人们喜爱的产品，终端渠道需要想方设法让人们产生购买。当工业和终端还在以过去的零售方式为经营重心，把创新转型当做口号，也就只能深陷存量竞争的泥潭，无法找到新的突破。人（顾客）——场（渠道）——货（产品）作为医药健康零售新的逻辑，需要行业从业者们躬身践行。

今年上半年，智旗有机会跟全国14个城市头部连锁的运营和采购人员进行沟通交流，其中，有两点成为连锁药店普遍共识——

1.人流量下降，连锁需要更精细化运营。

2.慢病管理一定是连锁未来发展的关键布局。

人口老龄化已成为我国人口常态。自2000年步入老龄化社会以来，60岁及以上人口从1.26亿增加至4亿（2024年），已经步入中度老龄化阶段。有机构预测，2045-2049年我国老年人口逾5亿，约占其时中国总人口的30%以上。

因此，慢性疾病用药需求将持续增长，从关注基本用药保障发展为提供个性化、系统化、专业化慢病管理服务，将为医药大健康零售市场注入新的活力。

在西普会五大特色峰会之一的慢病解决方案论坛上，正如西普会大会主席、中康科技总裁所言：目前患者更多得到的是来自院内的基本医疗用药服务，全面解决方案服务的供给仍然处于空白状态。

什么是慢病全面解决方案服务？智旗认为其重点在于“管理”二字。不论是四高（高血压、高血脂、高血糖、高尿酸），还是阿兹海默、阻塞性肺疾病、代谢性疾病、泌尿健康等慢性疾病，需要的不仅仅是药物交易，更多的是有人承担管理者角色，通过计划、组织、领导、控制等方式协调慢病患者活动，在饮食、运动等多方面提供支持，作为慢病患者实现健康目标的重要参与者。这需要医院、药店、药师、基层医师协同发力。

在当下，连锁药店的主要盈利模式还是药品销售，但在客流量下降，电商低价冲击，人力成本偏高等背景下，药店急需找到实现盈利的第二曲线。

上半年，智旗在与药店店长的访谈中问道：“您认为实体药店的最大优势是什么？”我们得到的回答是：人。我们能够为顾客带来更好的服务。

智旗认为：零售药店的增长一定不是进入线上B2C靠低价内卷，而是在成本端占据大头的租房成本，即药店“第三空间”带来的专业服务溢价。

事实上，越来越多的连锁已经从过去的产品思维转换成服务思维。他们在店员的培训上更专业，不会为了一单的销售提成置顾客的利益不顾。终端药店也在不断与工业寻求合作，通过免费科普的讲座、免费的体检活动等形式，为药店周边顾客提供更优质的服务。例如东阿阿胶就在其官方微信公众号上线“熬胶服务”，让有需求的顾客可以直接选择预约最近的药店享受服务。

随着国家对中医药产业的重视和支持，‌中医药发展已成为国家战略，中医药行业呈现出蓬勃发展态势，中医药产业将迎来政策红利推动发展的时期。有数据统计，2024年中医药市场规模有望超过5000亿元。‌

在西普会中医药专场，一批具备品牌优势、产品优势、产业链优势的企业纷纷斩获“品牌榜”殊荣。我们就以前列康、东阿阿胶、汇仁肾宝为例，浅析它们在中医药产业发展如何体系化构建新价值的。

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除此之外，医药企业还面临着国家集采和省级联采的压力、医疗端反腐压力、个人医保账户资金趋紧压力等等，对医药企业来说，戴着镣铐跳舞，随着政策协同，做好产品的顶层设计和价格战略，越往后也就越有必要。

但战略不是集团高管拍脑袋决定的，而是从市场环境找机会、竞争环境找差异、消费者环境找差异、企业自身找能力，在四个维度的综合分析下，找到能够有效指导企业发展的核心理念。

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